通信信息施工企业因其使命和所面临的环境不同，企业策略各相径庭，下面以交通行业某通信信息施工企业为例，谈点个人对通信信息施工企业发展策略制定、实施和管理过程的一些想法。
一、企业所面临的行业市场环境和企业可实施的蓝海战略分析
某施工企业是交通通信信息施工企业，国家一级施工资质，市场面向全国交通行业，主营业务收入3亿元左右，其中80%来自建筑安装工程费。职工800人左右，其中大学本科以上毕业生占总人数的30%以上，中专以上毕业生占总人数65%以上，目前因市场环境的变化，工程以施工分包、零小工程为主，年营业收入由400多个合同组成，所处的竞争环境日益恶劣，竞争的对象更多来自小公司。
针对企业面临的环境，该公司急需摆脱这种困境，找到一条属于自己的发展道路。如何做强和做大，如何体现并提升自己的核心竞争力，是企业首先要考虑的问题。
首先分析该公司在行业中所处的位置，因为公司是施工企业，在中国经济高速增长的情况下，大型施工企业强手林立，年产值百亿甚至千亿元的大企业集团众多，因此竞争异常激烈。而交通行业也处在建设高峰期，各地铁路、城市轨道交通和高速公路建设如火如荼。对于工程项目的承包模式，各业主也在不断探索，有BT、BOT模式，有各种形式的代建制，也有公私合营模式。对承包商的要求越来越高，不仅跨专业，如通信、信号、电力、电气化牵引等强弱电专业组成一个标段，或整个机电，包括电扶梯、给排水、通风、空调甚至装修组成一个标段，有时甚至整个路段设为一个标段。这是工程项目横向拓展的特点。
其次，作为施工企业产品的工程项目，其生命周期一般包括：预可研、可研、立项、融资、初步设计、施工设计、设备采购、工程施工、竣工验交等阶段。一般施工企业只做整个项目的最后工程施工阶段。对于通信信息等专业性比较强的项目，各业主也在探索各种承包模式，有的将设备采购和工程施工组成一个标段，由施工企业总包设备采购并负责实施。也有的将施工设计、设备采购、工程施工组成一个标段，或者业主只提需求书，将初步设计、施工设计、设备采购和工程施工组成一个标段。也有的将融资也纳入了承包范围，国外项目基本以含融资项目为主，国内的融资项目也在兴起，北京地铁的建设就尝试了公私合营（PPP）的建设模式。这是工程项目纵向拓展的特点。
同时政府建设管理部门对整个建设市场的发展导向也很明显，就是要培育大型的工程企业集团，提升国内工程企业的国际竞争力，提升企业的咨询及总承包能力，培育专业的劳务型公司，完善国内的工程建设市场。而建设市场的完善必然会向国际惯例靠拢。
总之，对于目前激烈的市场竞争环境，通信信息施工企业突破红海，找到属于自己的“蓝海战略”是必由之路。市场环境丰富多彩，对承包商的要求越来越高，做强、做大、做总承包商是A公司发展的“蓝海战略”和必然选择，否则就只能成为劳务分包公司了。
二、企业策略的选择
对于工程企业的发展，其特点是围绕着工程项目进行，其产品就是工程。这决定了其策略的选择不同于设计科研企业、制造企业和销售企业，做产品肯定不是我们的选择，施工企业的组织机构、能力和企业文化和做产品的差距甚远，去做产品的成本和代价势必很大，因此施工企业“蓝海战略”的选择必须围绕工程项目与如何打造和增强企业的核心竞争力方面来进行。
前面说过，做强、做大和做总承包商是施工企业发展的必由之路。根据目前国内交通领域建设工程项目的特点，可以拓展施工企业的专业施工领域，突破通信、信息，向电力、电力牵引、通风空调及装修领域发展，实施横向拓展，增强企业的项目管理能力。这诚然也是一种选择，不过在目前的国内行政管理体制内，行政资质管理是一个障碍，在陌生的专业内要提升相应的施工能力和获得资质将是一个漫长的过程，迅速弥补不足的方法之一可以通过收购相应领域具备资质的企业来实现，但大多数国营企业还未能完成现代企业制度改革，在自身产权并不明晰的情况下，实施这种扩张必然会遇到来自行政管理和政策方面的阻碍。
按照项目的生命周期，实施纵向拓展，提升企业的系统集成能力，将项目承包的范围由单纯的施工项目管理拓展到设备集成、施工设计及初步设计的范围，甚至可包括项目融资和项目咨询，增强企业的总承包项目管理能力和交通通信信息专业技术能力。针对通信信息领域专业技术要求比较强，人才培养的过程漫长的特点，企业可凭借在交通行业多年积累的经验、利用其行业特点，避开通信信息领域的竞争，同时避免纯施工项目市场进入门槛低的尴尬，开辟自己独有的一片蓝海。
三、企业的发展策略实施
要实施纵向拓展，企业由传统的施工项目管理拓展到设备、设计和融资等范围，其策略可以重新描述为：发展成为系统集成和总承包企业，企业的性质和重心将会略有偏移，因此我们必须考虑企业要成为系统集成和总承包企业最需要什么，也就是它的核心能力是什么，或者说其核心竞争力是什么。
首先，施工企业的定位是做工程项目的企业，项目管理绝对是第一位的，那么要成为系统集成和总承包企业就必须要有系统集成和总承包的项目管理能力。
其次，就是交通领域的通信信息系统技术能力，系统技术能力包括系统解决方案提供能力、系统设计能力和调试测试开通能力。
明确了企业的核心竞争力后，需要将企业发展策略进行分解，各职能部门必须对企业发展策略进行分析，在各自的职能范围内如何保障发展策略的实现。在组织机构、市场营销、人才培养、技术发展、资金财务等方面制定各自不同的职能策略，来共同保障企业发展策略的实现。
企业是以盈利为目的的，因此，组织机构的组建，要和企业盈利及人才培养结合起来；以在企业内创造更多的技术岗位和总承包项目管理岗位为目的，成立专门的系统集成部门，集中人才以对外提供系统解决方案、市场营销的售前技术支持，承担总承包项目实施等工作，培养系统解决方案和总承包项目管理人才，提升企业的方案解决能力和总承包项目管理能力；还可以成立通信信息的设计所，以承揽相应的通信信息设计任务，以设计项目为载体，培养设计技术人才，提升企业的设计能力；也可以成立单独的调试测试部门，集中企业的仪表等资源，承担对外的测试业务，也可以承担系统集成项目的测试调试及开通的任务。整个组织机构在创造更多的有利于提升企业竞争力的岗位的同时，也拓展了企业的对外业务，创造了更多的利润来源。总之，核心竞争力的承载和体现都是需要人来实施和体现的，人才是根本，人才的培养需要带头人，项目管理带头人和技术带头人的培养尤为重要。有了众多的项目管理和技术岗位，就不怕没有杰出人才脱颖而出了。
要提升企业的核心竞争力，需要项目作为载体，需要项目来锻炼人才，因此市场营销的策略必然根据行业的承包模式特点，优先考虑系统集成、总承包项目，在招投标、报价、技术方案等各方面投入更多的资源来保障获得系统集成项目。
通信信息系统集成和总承包企业的核心竞争力的特点是需要掌握通信信息的系统技术，系统技术的载体是技术人才，因此企业的技术发展策略与人才发展策略紧密相关，以培养提升核心竞争力所需的各类系统技术人才为目的，围绕交通行业通信信息技术提升交通行业专有系统技术来提升企业的技术能力。交通行业的特点和通信信息技术的结合点将是企业拓展“蓝海战略”的关键点。技术的特点是服务于企业，服务于企业提升核心竞争力和盈利能力，因此技术发展策略必须始终坚持市场主导，市场是第一位的，对市场的快速反应时间是第一位，施工企业的科研开发人员，尤其是课题负责人对于完成任务必须是第一位，必要时必须借助外力。科研开发项目的管理也是项目管理，项目管理的要素是安全、质量、工期、成本四要素，进度是主线、成本是核心、安全质量是保障，科研开发人员绝对不能以技术为目的，锁在保险柜里的科研成果是不能给我们带来任何价值的。
企业的职能策略与企业策略是密不可分的，职能策略是为企业策略目标的实现提供保障和支持的。因此企业发展策略是职能策略制定的前提，各职能策略的实现是企业策略实现的最基本保障。
四、企业的发展策略评价
中国的经济在高速发展，行业技术、管理也都在不断创新，没有永远适用的策略，企业的策略管理关键在于过程，企业每年进行一次策略的评价是十分必要的，当然策略必须保持一段时期的稳定，不可因为企业的一时一事而轻易改变。因此策略的制定、评价、调整必须要有一定的严肃的程序。一个优秀的企业无不是策略明晰、策略管理有效的企业。