2025年，习近平总书记在河南考察时强调，制造业是国民经济的重要支柱，推进中国式现代化必须保持制造业合理比重，并多次强调要积极运用新技术改造提升传统产业，推动产业“高端化、智能化、绿色化”。作为传统线缆制造企业，抢抓机遇转型升级，是电缆集团增强竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力的需要，更是不折不扣落实习近平总书记重要指示批示精神的政治责任和历史使命。
“十四五”期间，我国线缆行业在规模优势基础上，初步实现了“由大到强”的转变，市场和资源进一步向具有质量品牌影响力、创新引领力和成本竞争力的优势企业集中。随着“八纵八横”铁路网日趋完善，长大干线建设逐年减少，基于轨旁数智化的两级架构列控系统推广，信号电缆将会极大减少，电缆集团的核心市场、核心产品日益受到挑战。管理粗放、过程浪费、激励缺失是线缆企业发展的顽瘴痼疾，也是电缆集团发展面临的长期困扰。立足现状，我们深知精益化管理是电缆集团高质量发展的必由之路，也开展了许多有益探索，最终以“节拍化生产、准时交付”为切口，尝试走出一条符合电缆集团现状的精益化管理之路。
一、开局——上下求索
（一）全面培训——理念先行
理念是行动的先导，思想破冰，行动才能突破重围。
2025年，为提升干部管理能力与数字技术思维，股份公司从各工业企业精选专人每月开展精益化管理培训，并举办了2期的数字化与精益管理高级管理人员研修班，树立了新的精益理念、数字化转型与精益管理相融合的理念，党委书记、董事长楼齐良再次强调工业企业要推行工位制节拍化生产模式，提高数字化赋能。
电缆集团闻令而动，结合企业实际，组织生产、运营、管理、技术等120名骨干，开展了2期以精益管理和节拍化生产为重点的精益数字化特训营。特训期间，每位学员都深刻认识到自己是精益改善的关键推动者，是精益数字化理念的传播者和践行者，为电缆集团深化精益管理，加快数字化转型迈出了坚实一步。
（二）反复研讨——统一思想
“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，为推动精益化管理，电缆集团自上而下反复探讨，提前谋篇布局。
6月6日，电缆集团组织各企业主管生产、数字化的管理人员召开推进精益化管理研讨会，与会人员就精益管理的推广、精益生产的推行、数字化与精益化协同等进行研讨，明确了在现有条件下，电缆集团要以订单执行为切入点，精算产能，探索建立工位制、节拍化、小批量生产订单执行系统，统筹管理物资供应、资金、组织机构等；会议要求各级领导既要挂帅又要出征，紧抓机遇、担当作为，为电缆集团转型升级提质增效。
6月17日，在电缆集团总经理办公会上，各经理层成员就生产任务下达、物资采购、物资计划、库房管理等精益生产推广过程中的关键环节管控进行讨论，逐步明确了以小批量下单方式解决生产过程插单问题，统筹资金、物料状况利用节拍化生产方式定班定产，达到生产过程浪费最小。
6月24日，电缆集团召开专题会，会议认为面临现金流高度紧张，订单合同交付困难等不利局面，必须统筹生产资金和订单排产，尽快形成新型生产订单执行系统，优化管理流程，最大限度满足客户交期要求。会议决定按照资金状况建立起小批量生产订单下达体系，以到账资金为限安排生产订单；统筹物资计划，按订单整体需求和小批量排产计划安排物资采购。会议强调集团各部门、所属各企业必须全力执行、配合新型订单执行体系；各层级、各单位要统一思想、积极配合。
（三）多种实践——聚焦提升
新的管理理念完全内化于心、外化于行并非一朝一夕之功，在精益化生产正式开局前，我们聚焦管理提升、工艺降本做过很多尝试。
焦缆公司制定《现场管理考核办法》，将公司管理体系程序文件和“5S”管理要求纳入考核，因地制宜整合办公区域，要求管理技术人员下沉一线，推进现场问题现场解决；同轴车间利用生产间隙开展5S现场管理，逐步合理规划各定置区域，不断生产环境、生产效率；力缆车间开展现场管理劳动竞赛，全面改善车间环境，稳步提升现场管理水平。
天缆公司加强可视化工厂建设，全面统一所属企业墙体外观、地坪状态、基础标识、生产流程的管理，提升厂区整洁、美观度，全方位展现企业整体文化、管理和技术实力，增强职工归属感、自豪感。
电缆集团以产品一致性控制为抓手，不断抓实过程管控，持续开展成本对标，找差距、补短板，从严控制工艺标准，加强产品厚度、余长控制，精准生产，坚决杜绝生产过程中的浪费；加强同类物资集采，开展供应商互认，完善投标、报价、合同评审管理流程，提高协同效率，以最优的价格采购最适合企业的生产原材料，全面降低采购成本。
这些尝试让我们深刻体会到全员参与、协同配合是精益生产高效运转的关键支柱，只有全员参与才能确保每个岗位的员工都能基于对自身工作的深入理解，主动发现流程中的问题、提出改进建议，使精益改进渗透到生产的每个环节；只有协同配合才能打破部门壁垒，避免各自为政导致的效率损耗，确保信息流、物流的顺畅，让精益工具有效落地。
二、破局——力挽狂澜
（一）精益生产切口——节拍化生产，准时交付
工位制节拍化生产方式以实现生产目标为导向，围绕品质、效率和效益，通过节拍拉动式生产，从作业单元、人员配置、作业分割、生产管理等方面，运用精益生产的工具和方法，消除浪费，持续改善。达到生产组织有序，工作目标明确；易于发现、消除浪费，提升作业效率；能够暴露问题，有助于快速解决生产异常；生产管理简化高效；实施标准化作业，提高产品质量的目的。
节拍化生产是准时交付的保证，只有准时交付，才能让客户感受到企业的专业和可靠，增强客户对企业的信任和满意度，才能建立长期稳定的合作关系，树立良好的品牌形象，为后期市场转型做好准备；同时，准时交付倒逼企业合理安排生产计划，提高生产效率和资源利用率，使企业以客户需求精确地安排生产进度，确保生产线的顺畅运转，降低生产成本，从而加快资金流转，提高经营效益。
节拍化生产，准时交付要求我们必须改变长期以来按照客户整体订单下达生产计划的模式，虽然之前的生产模式节省了换装、换料、换操作流程的时间，但生产出来的产品不仅不能满足客户需求，更提前消耗了生产原材料、造成产品积压，而客户急需产品一拖再拖，发货回款都成难题，资金回笼遥遥无期，长此以往企业生产经营陷入僵局。
（二）问题凸显——精准分析，全面纠偏
发展的前途是光明的但道路是曲折的，精益化生产的推行也是如此。在我们紧锣密鼓安排生产之际，一些隐藏在冰山下的问题浮出水面，亟待我们去解决。
一是上下贯通不足，落实不畅。各级领导人员虽然思想上很重视精益化生产，层层部署动员，但躬身入局不够，未能深入一线具体指导、解决具体问题；部分基层员工对精益生产认识不足，机械执行，为了节拍化生产停工等待后道工序，降低生产效率；为了控制产品厚度，降速生产，不断扒皮，罔顾生产效率与成本；甚至认为精益化生产影响交付，未曾深入思考节拍化生产与准时交付的关系。面对生产难题和职工困惑，部分管理人员未及时解决和引导，上推下躲，陷入僵局。
二是信息共享不足，物料断供。在资金足够支持生产时，由于沟通不足，信息未能及时共享，导致统筹变现不及时、物料断供，甚至出现问题时想的只是上交，而不是围绕保障连续生产共谋划、渡难关。
面对上述问题，电缆集团迅速召开会议，统一思想认识，相关领导坚持深入一线，亲自部署指导，及时发现问题，解决问题。
一是及时纠偏，发现真问题，真解决问题。针对精益化推行认识存在的误区，相关领导深入一线，充分发挥团队、宣传作用，统一思想认识，打通推行过程中的难点堵点，为连续节拍化的生产提供有力保障。各层级管理人员，结合生产实际，真正详细分析各工序实际生产与计划生产存在的偏差，及时沟通调整解决，保证节拍化生产顺利推行。
二是坚持以客户需求为中心下达订单，根据生产订单结合供应商生产、供货周期、物流周期等提前统筹，确保物料满足生产需求，改变以料定产。同时加强SAP信息录入，确保订单台账共享。
三是及时将客户需求转为生产订单。根据客户需求和物料齐备状况提前下达周生产计划，既方便备料又便于提前完成订单顺利进入下一个生产周期；原则上不调整周生产计划，但有同规格10km以下的零星急单，可根据情况沟通插入。
四是坚持用节拍化推动生产。将周计划按日计划分解，确保各工序按顺序向下推动。同时组合搭配，每日根据上一道工序完成情况调整各班生产任务，尽量减少换模具、换料时间；充分发挥各工段长协调管控作用，提前分析产品工序，掌握瓶颈工序产能，全面提高执行效率，确保每道工序顺利交班生产，减少停机待产时间。
五是坚持全面保障。加强资金统筹，灵活运用票据等支付方式确保物料供应；严格工艺确认，一般性工艺24小时到位，特殊工艺72小时到位；加强工艺评审，提前沟通相关信息，充分利用BOM数据计算物料，倒逼BOM数据精准无误；提前沟通客户特殊需求，保证印字、分段等需求传递准确；加强设备保养、维护，按照计划检修，做好紧急维修，确保人、机、料、法、环、信等可控在控。
（三）全面运作——成效初显
自6月底推行精益化生产以来，我们从新奇观望到全力配合、共克时艰，取得的成绩有目共睹。
一是生产效率显著提高。各企业信号产品的日产量基本稳定在焦缆50km/天，天缆40km/天，较原来相同任务量、日产量半成品积压程度大幅降低，半成品周转速度、原材料投入产出效率明显加快，各工序日产量相对稳定；同时有限资金得到充分使用，最大限度“服务客户、满足市场需求”，实现“供应、生产、销售、回款”各环节的良性循环。
二是物料保障平稳有序。为保证节拍化生产顺利推进，电缆集团及时转变采购管理思路，由被动响应转向主动计划，由事务执行转向战略协同。精准物料计划，保障生产节奏稳定，细化各种原材料的消耗速度，并将其转化为对应的采购计划和交期节点，确保库存合理可控，降低成本与风险；优选交期稳定、品质可靠的长期合作伙伴，将供应商融入节拍化生产理念，强化其计划意识和交期管理能力，实现“共同节拍、同步作业”。
三是精益生产步入正轨。结合客户需求、生产能力、物料筹备等情况，按照周计划日分解模式，各企业积极协调人员、设备，高效执行落实，部分车间已可以将各环节按固定节拍组织起来，使产品在生产线中稳定、顺畅流动，形成均衡的生产节奏，并及时交付了京雄快线、广湛高铁、重庆地铁24号线等多个项目，客户满意度不断提升。
三、展未来——行稳致远
2025年是电缆集团“十四五”规划收官、“十五五”规划谋篇布局之年，精益化生产的推行为“十四五”顺利收官画上句号，更为“十五五”开局打下良好基础，我们有信心让精益化管理逐步深入，更有信心用精益化管理推进电缆集团高质量发展。
（一）深入推进精益管理
目前在其他车间的高效配合下，部分车间已基本实现精益化生产，全部车间实现精益化生产是我们努力的方向，也是我们攻坚的难点。随着更多订单的下达，产能要求逐步提升，更需要各层级全员参与、全力配合。电缆集团生产运营中心要与企业生产中心结合，每周排产，按日分解；又要结合各工序的生产流程，统筹搭配，确保各工序生产稳定，产能平衡；财务、采购要全力保障，统筹票据兑付期限、资金到账时间、供应商生产、物流运输等因素，全方位保障物料供应，同时积极消化库存原材料，全面清仓利库。面对生产过程中产生的问题，要群力群策，及时沟通解决，不能小事拖大，大事拖炸。
（二）全面提升管理质效
电缆行业料重工轻，属于劳动密集和资金密集型行业，完全开放的竞争市场，安全质量与成本控制在实际生产中难以平衡、取舍，精准生产是解决这一难题的唯一途径。这就要求我们，在设计过程中要精准把控用户需要，准确地设置相关指标和中控参数，保持适量冗余；在生产过程中，我们要严格按设计要求，生产出满足工艺设计要求的产品，不增加额外余量；在服务保障上，立足“三个中心定位”，借助智能化改造过程中的先进手段，建立健全以生产为核心的价值创造体系；在考核分配上，改变以往以产量工时论英雄的传统考核方式，在保持一定比例工时工资的同时，引入职工安全日常化、产品质量优质化、生产过程准时化、现场管理规范化、设备维护专业化等管理考核要素，以生产过程为主线带动安全、质量、采购、成本、现场等全要素的精益化。
（三）全面深化数字赋能
精益化与数智化作为制造业转型升级的两大关键驱动力，数智化以数据驱动精准决策，提升精益改善效率；精益化驱动的持续改进成为数智化转型的内生动力，二者深度融合是制造业未来发展的新方向。
2025年，电缆集团全面加快数字化进程，制定数字化转型行动计划》，实施数字化转型项目（一期），实现以生产执行系统MES、仓储管理系统WMS、质量检验管理系统QMS、工艺过程设计CAPP等为主的信息化系统应用，构建数据基座，与股份公司相关系统无缝对接，确保数据实时共享，完成数字化转型阶段任务。
下一步，我们将强化数字赋能，推动精益生产，全力打造智能化生产管理平台，打通生产过程信息通道，建成生产状态实时追踪、生产过程及时预警、仓储物流透明化管理、质量控制信息化升级的全新制造管理模式；建设计划排产系统，实现生产计划的自动排产、滚动下达和计划进度的实时监控；推进数字化生产设备升级改造，通过结合产品生产特点和场地条件深度进行产线设计，采购应用智能制造装备，打造数字化产线群；推进生产制造过程数字化控制，通过对工艺过程信息、用料信息、质量信息和生产环境信息等过程数据自动采集，实现产品制造全过程实时监控；建设可视化生产全过程监控系统，实现交付周期、质量信息、仓储物流、采购收料等各环节的实时数据监控，辅助生产管理人员进行生产管理决策；推进工位制节拍化生产，结合自动化智能化产线建设和精益生产理念，改造工位制节拍化生产布局，制定、优化工序工位级人、机、料、法、环、测六要素，协同匹配产品生产制造全过程工序、工位、节拍，实现生产过程动态平衡和协同。
当前，电缆行业正在经历百年未有之大变局，未来必须靠“精益”制胜，只要我们以坚韧之心迎接挑战，以无畏之心攻克难关，以拼进之为勇担重任，保持“一点改善、无限可能”的精益精神，全面提升电缆集团精益管理水平，就一定能在电缆行业走出一条属于我们的高质量发展之路！