“十四五”期间，电缆集团始终聚焦主责主业、强化使命担当，按照“统一决策、统一营销、统一生产任务管理、统一物资采购”的部署要求，不断提升营销、生产工作的质量和效益；围绕营销“集团管控的区域+所属企业自有市场拓展”两级架构，初步构建“两主两辅”产品格局；结合数智化赋能，提前开展“精益柔性生产”任务管理。
一、市场营销工作稳步推进
1.坚守主责主业，新签合同额持续提升
“十四五”期间新签合同持续增长；“十四五”期间，铁路市场进一步巩固，品牌影响力持续扩大，电缆集团所属企业连续5年成为国铁集团A类供应商。
铁路信号电缆、贯通地线市场占有率持续保持国内第一；先后为湖杭、渝昆、杭衢、包银、沈白、宝中、津潍、平漯周、合武等铁路项目提供产品。
紧跟城市轨道发展建设，大力开拓城轨市场，积极跟进市域铁路、有轨电车项目，合同占比持续提升，形成电缆集团的第二大市场，成为国内城市轨道交通市场线缆主要供货商；为贵阳地铁、大连地铁、西安地铁、郑州地铁、长春地铁、武汉地铁、广州地铁等城轨项目提供产品。
海外市场继续搭船出海，积极融入国家“一带一路”战略，为雅万高铁、埃及斋月轻轨、几内亚马西铁路、阿斯塔纳轻轨等项目提供产品。
2.强化集团统一管理，现代营销体系基本建立
“十四五期间”，集团持续完善集中统一营销体制机制，两级经营架构、四统一管理模式基本形成，营销考核体系持续完善，经营人才队伍活力不断提升。
持续优化整合统一营销模式与架构。集团合理组建营销机构，压缩营销网络管理层级，不断壮大“高效运转、协调一致”的经营力量，形成“总部与所属企业两级经营市场，总部抓经营主体、所属企业互相补充，联合出击拓市场”的“两级经营”新布局。为保证战略规划的落实落地，2023年，按照集团营销“四统一”（统一市场、统一人员、统一管理、统一分配）模式要求，将原所属企业营销部（处），统一整合为“集团管控的八大业务区域+所属企业管理的拓展部”架构。2025年，营销机构进一步优化完善，重新规划业务区域、拓展部、事业部的开拓重心和市场定位；将集团管控的业务区域调整为五个，所属企业拓展部和事业部进行二次改革。
持续优化完善绩效考核体系。按照责权利相匹配原则，突出业绩导向、细化考核指标、刚性兑现奖励。持续完善营销考核办法、市场专项拓展、新产品拓展等方案，继续落实“低基薪+高绩效”的分配原则，坚持“两金”压降和市场订货为考核基础，让每名经营人员的激励奖励可量化、明确化；坚决执行经营考核体系、以长效机制持续激发经营人员主观能动性，鼓励以各种形式开拓市场。
持续优化经营人才管理体系。优化经营区域结构和人员配置，利用“赛马”“能上能下、能进能出”等机制，引进有潜力、有能力、愿意从事经营工作的人员充实到经营队伍，保证经营队伍活力；持续加强经营团队建设，利用“老带新、经营人员平行交流”等方式，培养经营业务骨干；加大培养力度，利用有效的商务谈判技巧、货款回笼方法及公司的新产品新工艺等方面的培训，不断提升经营人员的能力。
3.强化应收账款回收
“十四五”期间，集团为确保“两金”得以持续压降，持续细化责任，有针对性的出台奖励激励政策，由经营副总、总会计师主持召开应收账款、发出商品会议，下达回款指标，并细分到各个区域；每月逐笔核对应收账款情况，针对每笔欠款说明原因，并制定相应的回款措施，将责任落实到每名业务人员。做好“生产排单发货强制回款”的联动工作，督促及时开票、回款。针对部分应收账款账龄较长的，招聘4人次专职催收人员探索性开展精准催要工作；同时，领导带队、组织营销、财务、法务开展联合上门清欠，对于部分难度较大的欠款，积极采取法律手段催收。
精益生产雏形正在建立
“十四五”期间，按照“统一生产任务管理、统一物资采购”的要求，及时将生产任务协调、物资采购管理纳入集团统一管控；结合数智化升级工作，在有限资金下，提前开展精益节拍化生产工作；2025年精益生产的雏形基本建立。
1.物资采购管理取得一定效果
集中采购工作合规有序开展。集团在物资采购管理工作中，遵照股份公司集采率、公开上网率的目标要求，持续做好日常采购工作；“十四五”期间，集中采购率均保持在98%以上、公开上网率均保持90%以上，均高于股份公司目标要求；采购过程零质疑、零投诉，做到了采购全流程的合法、合规、公开、公平、公正。
采购降本增效初见成效。对物资材料进行分类管理，选择适合的采购方式，开展联合集中采购，放大采购数量，形成规模效应，增加议价能力。在对所属企业物资材料进行了充分调研的基础上，对运费占比较小的同类物资进行打包联合采购，已先后对生产用紫铜带、线性低密度聚乙烯护套料、线性低密度聚乙烯内护料、防紫外线抗开裂热塑性低烟无卤阻燃聚烯烃护套料等材料进行合并谈判采购，有效降低成本，初步达到降本增效的目的。
2.精益生产雏形逐步建立
“十四五”期间，结合统一生产管理的规划目标，按照“满足客户需求、服务经营、统筹生产安排”的要求，锚定生产订单及时完成率，先后开展生产任务协调和精益节拍化的管控，综合集团整体的最大产能优势，持续提升生产的可控与交付能力；通过优化物料采购计划、提升生产设备使用效率、改善生产线的产能配比等措施，精益生产雏形逐步建立。
集团与所属企业坚持“事前及时沟通并合理统筹安排、事中严格督促并有效执行、事后要认真总结分析”的原则，上下协调配合一致，综合所属企业实际情况，及时统筹劈分生产任务，持续发挥生产统筹调度作用、提升集团的产品交付能力。2024年，进一步优化完善所属企业内部生产过程和流程的管控；所属企业围绕生产过程的主线和提供满足市场、符合客户需求的产品为目标，对自身的生产流程和各环节进行了一定的梳理，对发现的问题予以完善，持续打通生产过程和流程中的堵点、瓶颈。科学统筹调整临时性或紧急性的生产任务；积极应对、转变思想，从物料准备、排产、生产、质量、安全、交付等生产的全流程管理进行完善与提升，所属企业按照集团的生产指令，保证产品的及时交付。
2025年，结合数智化工作的启动，开展精益节拍化生产管理；由集团统一管理生产订单，按照客户需求、生产能力、物料等情况，下达周生产任务；所属企业积极组织车间、协调人员及设备，及时执行落实、按期交货并运输现场。通过持续优化、不断提升生产设备的使用效率、有效减少过程浪费，有效的保障了客户需求。（生产运营部）