班组是企业的基层组织细胞，是企业战略的基本单元，班组建设是企业改革发展的重要基石，而班组长就是一面旗帜。沈信公司党委审时度势，以班组建设为依托，加快企业改革步伐，开启班组长竞聘上岗的改革序幕。
本次改革，面向全体员工包括劳务派遣人员进行三个生产车间27个班组长的公开竞聘，不限学历、性别、政治面貌，只要在公司工作满3年且距离法定退休年龄3年以上均可报名。9月6日，公司按“一名中层及以上干部+一名普通员工”的配置将三个车间员工组成21个小组，由班组全体成员对班组长竞聘报名人员开展评价打分。9月12日，48名竞聘报名人员开始面试。面试结束后，封存的班组评价选票和面试打分表一起在纪检部的监督下开始算分统计。这种打分机制称之为“双盲”，开创性地应用于本次竞聘过程中。在面试开始前没有人知道班组的打分，在面试过程中也不计算分数，面试结束后统一交打分表，这样能保证避免出现评委主观上的偏颇，真正让为人正直、坚持原则、团结同事、群众基础好，又有管理水平，能带领班组完成生产任务的优秀人员脱颖而出，做到员工、领导双满意。9月13日，竞聘结果在公司OA发布，公告中将每个岗位报名人员的分数都予以公布。至此，竞聘过程全部结束，在公告结尾处还有一句：“半年后，人力资源部还将组织一次班组长评价”，这表明竞聘成功只是开始，而终点永远都在路上。
电器车间四个调整班组合并后，作为公司班组长竞聘工作中唯一一名由公司任命的调整班班长柯晓宾，面对65名继电器调整员工，面对与日倶增的继电器生产任务，面对公司快速发展的步伐，她深感责任重大，使命感让她提前做足了班组管理工作准备，她下定决心，将原班组特有的管理提升措施向未来的85名员工(含辅助岗位及新职工20人)全面铺开。结合公司当前的新举措、新要求，她将自己十年班长的管理经验，总结成当前和未来工作的计划和措施。现在，柯晓宾正在着手分析新班组每一名员工的生产质量和数量的累积数据，对如何提高生产效率、杜绝疲劳战术、减少加班时长这一困扰她多年的顽症进行深度思考，正朝着致力于提升员工生活和工作幸福感指数方向大步迈进。
电子车间的竞聘，共9个岗位计25名职工参与。准备班班长宋雪竞聘成功。整合后工作内容涵盖了原一班和二班所有的工作，成为电子产品生产的第一道工序。面对复杂的人员管理、类别繁琐的班组建设，很多工作细节需要重新进行梳理。针对物料前期加工工序，要做好员工提升产品质量宣贯工作，严格按照相关产品的图纸及工艺文件执行；将领料配送资源整合，所涉及的工作内容具体明确，将领料配送的时效性、准确性纳入全员考核项点；物料领用配送，生产前期加工要及时，要确保下序生产班组工作时效性。
在本次竞聘中，零件车间涉及9个班组，将产生7名班组长。当选的7位班长都是原班长工作岗位上的“老同志”。为了打破固有的管理思维，避免在新的班长岗位上出现“老人老思想”的情况，零件党支部立即组织召开了以“不变与变”为主题的当选班组长工作沟通会。围绕着新当选的“老班长”，如何能够在公司改革的进程中充分发挥带头作用，带领班组员工与公司改革的节奏同频共振，充分利用“老班长”的群众基础优势，将公司改革中的新方法和新思路在基层得到宣贯和落实。并要求所有班组长持续保持零件车间艰苦奋斗的实干精神，对车间安全、产品质量的严格管理不能变。变化的是紧跟公司改革发展的新形势，班组建设的新思路、新想法，同时找准切入点实施下去。班组长在管理班组时一定要结合实际，创新管理方式，做到“八个做到”：一视同仁、以理服人、以情暖人、善管会管、创新管理、以技服人、批评适度、善于沟通。
班组长竞聘工作落下帷幕，通过竞聘丰富创新了岗位任用方式，牢固树立了公开选拔、唯才是举的用人导向，员工增强了敢于竞争、知危思进的紧迫感。相信在今后的工作中，新上任的班组长们能够转变思想、勇挑重担，以崭新的面貌、奋进的姿态带领每一名员工为公司的发展贡献力量。面对年底紧张的生产任务，50675续集又将拉开帷幕，挑战极限月产能6万台，我们拭目以待，在下一个高地见！